Clusters industriais podem ressignificar pequenos varejos locais em todo o Brasil

Como o conceito de clusters industriais pode servir de referência para o pequeno varejo de bairro nesse atual momento?

Mesmo em um cenário pós pandêmico, ainda não temos elementos suficientes para afirmar, com precisão, como será o “novo normal” neste setor.

Apesar de ter consciência que o fato ocorrido é uma questão de saúde pública e que precisa ser resolvido com toda a responsabilidade e seriedade pelo Estado, posso dizer que as empresas também necessitam encontrar soluções que atenuem seus problemas para garantir a continuidade dos negócios, e isso não tem sido uma tarefa fácil. Por essa razão, entendo que neste momento histórico assistiremos a uma retomada do protagonismo do varejo local.

Para explicar esse fenômeno, basta analisar o movimento feito pelos consumidores no período de quarentena da pandemia. Com a intensificação das atividades de home office, este tipo de varejo tem sido incessantemente lembrado e acolhido, pois, via de regra, possui tradição, detém um melhor conhecimento do foco do cliente, compreende suas particularidades e suas expectativas.

Esse acontecimento cria uma oportunidade de fidelização ímpar que não pode ser alcançada, em sua plenitude, por grandes redes varejistas ou mesmo por operações de e-commerce, das mais simples as mais sofisticadas. É uma vantagem competitiva única que grandes corporações deste segmento já compreenderam. Entender as demandas do cliente, de forma quase que personalizada, é um dos requisitos mais assertivos para que as operações do varejo sejam prósperas.

No entanto, um grande desafio é colocado em pauta. Ao mesmo tempo que conhecer minuciosamente as expectativas do cliente é uma vantagem indubitável, por outro lado, grandes redes varejistas, operações de e-commerce, empresas de entrega domiciliar baseadas em aplicativos estão redesenhando alguns dos elementos de competição que podem neutralizar essa vantagem que o varejo de bairro possui.

Tomemos como exemplo as operações de e-commerce. A pandemia introduziu nesse mercado novos consumidores que até bem pouco tempo jamais iriam imaginar utilizar ferramentas como essa para fazer suas compras de mercearia, de outros alimentos ou de medicamentos, por exemplo. O máximo que esse tipo de público faria para efetivar a sua compra à distância seria ligar por telefone para comércios locais.

De fato, esses consumidores estão deslumbrados com a facilidade e o conforto representado pelo e-commerce e pelos aplicativos de entrega. E são esses mesmos consumidores que podem relegar o varejo de bairro a um segundo plano, comprando os produtos do bairro como uma segunda opção. Definitivamente, isso é algo que os varejistas locais não podem permitir, já que o varejo de bairro sempre forneceu, com excelência, itens e serviços para os clientes de suas áreas de influência.

Em minhas viagens pelo Brasil tive a oportunidade de passar por regiões e visitar, profissionalmente, empresas que produziam produtos similares ou complementares entre si e que se aproximavam do modelo de cluster imaginado por Michael Porter.  Foi em cidades como Franca-SP e Vale dos Sinos-RS – polos voltados para calçados - ou Tabatinga-SP - voltado para brinquedos de pelúcia, que pude comprovar essa minha linha de raciocínio.

Nessas regiões, há um grupo de empresas líderes que induziu a formação de uma cadeia produtiva complementar, a qual possui um papel de articulação de esforços em prol de um objetivo comum: fortalecer os negócios locais.

A partir disso, passou a ficar claro para mim a oportunidade de se adotar no varejo algumas das características do cluster industrial. Definitivamente entendi que tais práticas seriam aderentes a esse nicho. Neste caso, adapta-lo ao modelo de negócio de varejo local permitiria conseguir um novo posicionamento empresarial, mantendo-se a rentabilidade das operações e a competitividade em um mercado consumidor cada vez mais complexo.

A justificativa para a formação de redes se dá, pois os pequenos varejistas - atuando isoladamente e de forma desarticulada junto aos comerciantes locais - possuem um baixo poder de barganha junto ao poder público, desenvolvem ações não muito estruturadas aos seus clientes potenciais, dispõem de menor confiança junto às instituições financeiras e fornecedores quando os comparamos a grandes empresas.

Segundo Michael Porter[i] (1998), a existência de uma base concentrada de clientes diminuiria o risco da formação de novos negócios. Sendo assim, esse cenário concentrado de clientes permitiria a identificação de novas oportunidades através da observação das lacunas de produtos e serviços não atendidos.

A ideia é identificar, entre os varejistas de bairro, aqueles que são mais representativos e possuem maior poder de influência. A partir daí, em torno deles começar a construir, de forma articulada, uma rede de cooperação sinérgica bastante semelhante ao cluster, que atenderá seus clientes de forma mais coordenada e ampliará seu poder de barganha. Sustentando tudo isso, existiria uma melhoria conjunta dos modelos de gestão de negócios sem haver perda de suas respectivas individualidades.

É indispensável que isso seja feito contando com o suporte de consultorias especializadas que consigam fazer essa composição estratégica, melhorando assim a performance administrativa, identificando as melhores metodologias e ferramentas e, com isso, garantindo a continuidade dos negócios de varejo locais. Desta maneira, conseguiria se preservar o foco do cliente encantando-o e surpreendendo-o continuamente com um nível de excelência de atendimento similar às grandes redes.

Portanto, há sim uma possibilidade de manter a competitividade do varejo local e o tornar – quer ele seja de bairro ou de polos de rua – em algo realmente robusto perante ao “novo normal”, que está se tornando cada vez mais exigente, mais complexo e mais representativo.

[i] PORTER, Michael E. Estratégia, a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998